即時(shí)配送混戰(zhàn)，可能仍是巨頭的游戲。

美團(tuán)將toB業(yè)務(wù)的戰(zhàn)火燒到即時(shí)配送領(lǐng)域。

5月6日，美團(tuán)正式推出新品牌“美團(tuán)配送”，開始在技術(shù)平臺(tái)、運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向B端開放配送能力，首批大客戶名單上，出現(xiàn)了家樂福、CFB集團(tuán)(DQ和棒約翰母公司)、百果園、多點(diǎn)、叮當(dāng)快藥等公司的名字。

這是繼美團(tuán)自上市后推出閃購品牌，采用快零售業(yè)務(wù)模式搭建“30分鐘達(dá)”的生活賣場(chǎng)后的又一個(gè)動(dòng)作。與京東物流對(duì)外開放如出一轍，美團(tuán)配送同樣將配送網(wǎng)絡(luò)徹底開放給了第三方，這意味著，即使不入駐美團(tuán)平臺(tái)，也可以采購美團(tuán)的配送服務(wù)。

外賣行業(yè)發(fā)展至今已歷經(jīng)兩個(gè)階段：1.0時(shí)代是解決供給，向用戶提供足夠多的外賣選擇;2.0時(shí)代用配送履約來搭建服務(wù)鏈條，連接更多商品與用戶。

而美團(tuán)所期許的3.0時(shí)代，是與B端建立深度連接，這需要強(qiáng)大的產(chǎn)品能力和底層技術(shù)搭建，是一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。美團(tuán)高級(jí)副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中表示，美團(tuán)要把配送業(yè)務(wù)做成基礎(chǔ)設(shè)施、與商流進(jìn)一步連接，針對(duì)不同行業(yè)、提供不同履約產(chǎn)品。

美團(tuán)入局會(huì)如何影響即時(shí)配送行業(yè)?對(duì)于美團(tuán)來說此舉背后的意圖又是什么?

攪局即時(shí)配送

2014年是即時(shí)配送行業(yè)的爆發(fā)點(diǎn)，同一年先后涌入了閃送、達(dá)達(dá)、UU跑腿、極客快送等同城速遞公司，提供點(diǎn)到點(diǎn)、門到門的同城急件配送服務(wù);到了2016年，以外賣為代表的O2O行業(yè)展示出更多可能性，配送品類開始向鮮花、蛋糕、日百、生鮮、醫(yī)藥等品類延伸——可以說，這兩類公司在提供服務(wù)上殊途同歸。

外賣平臺(tái)開啟即時(shí)配送業(yè)務(wù)可以說順理成章：美團(tuán)創(chuàng)始人王興提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”概念、餓了么創(chuàng)始人張旭豪強(qiáng)調(diào)要“把即時(shí)配送作為長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力”，百度外賣CEO鞏振兵則拋出外賣O2O 2.0概念，核心邏輯都是打破單一的餐飲配送結(jié)構(gòu)，從送餐到送一切。

但無論是面向C端用戶，還是全品類線下零售，即時(shí)配送的玩家們都沒有跳出商品履約本身，都只是盡可能多地把訂單搶過來;而以順豐閃送、韻達(dá)云遞配為代表的快遞企業(yè)開發(fā)的即時(shí)配送業(yè)務(wù)，也與老玩家相似度過高，僅僅是將運(yùn)營(yíng)模式復(fù)制了過來。至此，即時(shí)配送行業(yè)呈現(xiàn)出垂直、電商、快遞企業(yè)三級(jí)格局，發(fā)展也逐步走向同質(zhì)化，訂單量成為主要的爭(zhēng)奪點(diǎn)。

36氪根據(jù)公開資料整理

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于，它在外賣業(yè)務(wù)上沉淀的技術(shù)能力，跟即時(shí)配送本質(zhì)上是相同的，人力、網(wǎng)絡(luò)的復(fù)用程度也相對(duì)最高。

一個(gè)可參考的案例是，家樂福同時(shí)上線了美團(tuán)和餓了么兩家外賣平臺(tái)，但美團(tuán)作為社會(huì)化開放平臺(tái)，與家樂福庫存體系打通后，可以不只配送美團(tuán)上的家樂福訂單，也可以配送家樂福官方渠道的訂單。

若家樂福同時(shí)產(chǎn)生多筆訂單，收貨方處于同一小區(qū)甚至是同一個(gè)人，配送員就可以在拿到多單工資后，還有時(shí)間完成下一個(gè)訂單。這樣一來，家樂福整體配送效率得到提高，也放大交易額、節(jié)省下更多物流成本，又能不降低用戶體驗(yàn)。

但在這個(gè)領(lǐng)域，美團(tuán)也面臨來自餓了么蜂鳥的激烈競(jìng)爭(zhēng)。雖然外賣大戰(zhàn)階段餓了么的技術(shù)能力曾遭到過質(zhì)疑，但它的優(yōu)勢(shì)是背靠阿里體系龐大的業(yè)務(wù)資源(比如阿里健康的訂單已交由蜂鳥配送)，并得以爭(zhēng)取到星巴克這樣的大客戶，推出“專星送”這樣的定制化配送產(chǎn)品。

搶灘B端尋找增長(zhǎng)點(diǎn)

美團(tuán)配送的發(fā)展路徑與京東物流大體相近：在為自己的核心主業(yè)提供支持后，繼而向第三方開放。

對(duì)于即時(shí)配送這個(gè)生意來說，在時(shí)間和距離兩個(gè)變量一定的情況下，訂單密度越高，人力成本就越低;配送員在用餐高峰期外有更多閑時(shí)訂單，也能進(jìn)一步攤薄成本。

美團(tuán)的餐飲業(yè)務(wù)已虧損多年。作為核心業(yè)務(wù)，餐飲外賣一直為美團(tuán)貢獻(xiàn)大部分收入，在過去的2017、2018年，餐飲外賣分別占到總收入的62%和59%。但毛利率卻居低不上，與常年維持在80%以上毛利率的到店、酒店旅游業(yè)務(wù)相比，餐飲外賣2015年還是-123.7%，直到2018年中期才超過10%。

這是因?yàn)橥赓u騎手一直是美團(tuán)的最高成本開支，近兩年基本維持在43%的比例。相較之下，美團(tuán)外賣的訂單量增長(zhǎng)卻不再激進(jìn)，從2017年的158.04%迅速下滑為2018年的63.93%。如果用2017、2018年的外賣騎手成本/訂單量，得出每筆訂單成本為4.48和4.77元，那么美團(tuán)單筆訂單成本是上升的。

這與用戶增速放緩分不開。縱觀整個(gè)餐飲行業(yè)，由DCCI機(jī)構(gòu)發(fā)布的《網(wǎng)絡(luò)外賣服務(wù)市場(chǎng)發(fā)展研究報(bào)告(2019年2月)》顯示，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)外賣用戶增速已進(jìn)入下行通道，行業(yè)野蠻生長(zhǎng)成為過去式。在這種境況下，騎手成本難以攤薄成為美團(tuán)盈利道路上最大的攔路虎。

一直以來，美團(tuán)是否具備盈利能力都是二級(jí)市場(chǎng)的爭(zhēng)論點(diǎn)，隨著市場(chǎng)格局的固化，美團(tuán)盈利需求更加迫切。美團(tuán)試圖證明自己能突破主營(yíng)業(yè)務(wù)的天花板，B端便成了新的爭(zhēng)奪點(diǎn)。

除RMS餐廳管理系統(tǒng)、快驢進(jìn)貨兩項(xiàng)2B業(yè)務(wù)外，美團(tuán)今年計(jì)劃投入110億來補(bǔ)齊生態(tài)，把美團(tuán)已有的營(yíng)銷、配送、IT、供應(yīng)鏈、經(jīng)營(yíng)、金融等服務(wù)，悉數(shù)運(yùn)用到商戶的數(shù)字化進(jìn)程中來，從而形成生態(tài)閉環(huán)，使得商戶從選址、裝修、SaaS平臺(tái)建設(shè)，到供應(yīng)鏈服務(wù)、商品配送，再到支付終端配備、金融貸款，每一步都不必走出美團(tuán)體系。

而如今，配送網(wǎng)絡(luò)也成了其中一環(huán)。無論是前期閃購品牌的發(fā)布，還是此次配送網(wǎng)絡(luò)的開放，一個(gè)確定結(jié)果是更多訂單的涌入。最新數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)配送的非餐品類訂單已突破百萬級(jí)。

如果說Food是美團(tuán)戰(zhàn)略聚焦后的業(yè)務(wù)主線，那么即時(shí)配送能力就是這家公司的核心壁壘，可以說，這是美團(tuán)一次有邊界的延伸。

標(biāo)簽： 美團(tuán) 餓了么 閃送 順豐