“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定是前慢后快。這就是一個量變到質變的過程，供應商一旦決定要做，一旦形成共識，整個產(chǎn)業(yè)就會看到一個突然的變化，這個節(jié)點我們現(xiàn)在離它不遠了。”

衛(wèi)哲沒有投資巴圖魯，卻對其毫不吝嗇的點贊。

“汽配行業(yè)的庫存周轉極其慢，巴圖魯對行業(yè)的效率貢獻很高。”衛(wèi)哲認為維修件中的通用件可以共享，而且汽車零部件又是相對標準化的資產(chǎn)，庫存信息不太敏感，是最適合的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模型。

2019年開年，巴圖魯完成了新一輪融資，引入了中金背景的資方中金祺智。加上2018年初華興資本的投資，巴圖魯已完成了五輪融資。

融資后，巴圖魯緊鑼密鼓的從華南地區(qū)向全國七大戰(zhàn)區(qū)輻射，其在北京的華北總部年前剛剛搬到了新辦公室。

在整個市場對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)看好又看不懂的迷蒙狀態(tài)下，億邦動力與巴圖魯聯(lián)合創(chuàng)始人王光石深入 聊了聊，多維度的審視了其商業(yè)模型的成功之處，以期一窺產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的樣貌。

以下是王光石口述整理：

極度離散的市場

2013年我們正式在廣州注冊巴圖魯，我是創(chuàng)始人之一。我和董事長曾總兩個都是做汽車配件交易的，在行業(yè)里20多年，他之后又做了汽車配件的制造。

這個行業(yè)有個特點，就是傳統(tǒng)汽車配件行業(yè)有天花板，做不大。

一般來說，過億的銷售額屬于大企業(yè)，過10億的以前就沒有。汽車零配件是一個極度分散的業(yè)態(tài)。我們最早做的時候，賺錢比較容易，但作為一個企業(yè)，很難發(fā)展。

有天花板的最大原因，我們總結是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)過度依賴專業(yè)的人，完全是師傅帶徒弟模式。徒弟很快上下游就通了，一旦徒弟手上有十幾個修理廠，基本上自己單干就沒問題。他自己干一定比打工收益強，養(yǎng)一家也沒問題。

這樣就導致企業(yè)成長到一定程度后，人就分化，由于人的分化讓整個行業(yè)特別分化。都是一些中小企業(yè)，都是中小老板。

大家都說40多萬家修理企業(yè)，大概有40萬家供應商。這么一個產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)造成效率非常低下，很多庫存都沉積在流通環(huán)節(jié)。我們有一個數(shù)據(jù)不一定準確，大概是五六千億的庫存商品是沉積在流通環(huán)節(jié)里，基本上可以夠汽車后市場每年消費的三到五倍。

我說的配件，還不包括潤滑油、電瓶、輪胎。

標準化突破口：統(tǒng)一編碼

這些年我們一直想找突破。

一直到2012年移動互聯(lián)網(wǎng)來了。我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術帶到產(chǎn)業(yè)里能夠解決對人的專業(yè)性需要，有機會讓產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，以及基于數(shù)字化的標準化和智能化。

把人的因素去掉后，這個產(chǎn)業(yè)就會集中。

汽車配件產(chǎn)業(yè)特別適合用互聯(lián)網(wǎng)技術去改造，它有兩個特點：

第一，長尾車型多，車款多，配件種類就特別多。每一個車差不多有上萬個配件組成，需要專業(yè)的懂行的人。以前做豐田品牌的只懂豐田配件，做大眾的只知道大眾配件。賣大眾車配件的人，不懂豐田的配件，賣不了。

第二，汽車配件相對標準化，每個車出廠配件會有一個編號，這個編號實際上是標準的，但以前沒人把這些數(shù)據(jù)集中起來處理，形成標準化的商品。 如果把這些數(shù)據(jù)建成一個標準化的數(shù)據(jù)庫，是能夠讓整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化的。

基于這個，我們開始做巴圖魯。

首先，我們做的是標準化的數(shù)據(jù)庫，讓客戶很簡單的能把自己的需求準確表達出來;完成以后我們又構建交易平臺，讓配件的查詢、支付都能夠線上化完成。這差不多用了一年半。

2015年我們才把交易平臺開放出來，用戶就是修理廠，上游就是配件供應商，通過平臺連接上下游。

實際上我們還是屬于自營形式，但又不完全是自采自銷，而是以銷定采。我們跟供應商的商品庫存完全打通，客戶支付后我們才向供應商下單，最后由我們配送給客戶。

攻堅庫存資產(chǎn)共享

巴圖魯最初遇到的一個困難就是供應商為什么愿意把庫存給我們。

這個過程挺長時間。

最初我們甚至拿現(xiàn)金去買供應商都不一定賣給我們，當時他們的理解是我們要分一杯羹，但實際上不是這樣的。

事實上，我們做數(shù)據(jù)庫建設、系統(tǒng)建設、中心倉倉儲物流以及最后一公里的配送，這些整體構成了一個汽配供應鏈基礎服務設施，所有供應商都可以用這種工具去做生意。

我們做了很多事情，比如為供應商找市場。我們最早的地推團隊把修理廠開發(fā)起來，讓修理廠使用我們系統(tǒng)采購。以往供應商很難直接對接修理廠，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)有很多巴圖魯帶來的訂單。

隨著我們帶給供應商的訂單量越來越多，他們的配合度就越來越高。供應商突然發(fā)現(xiàn)這種形式可以幫他做更多生意，我們再提出一些要求，他們的配合度就高了。

配合度就像一個蹺蹺板，交付我做得更加及時、更加準確， 市場越多配合度越高，體驗越好客戶就越多。

為什么我們在華南做了五年沒有出來，實際上就是在打造這個模式。我個人很有成就感。我看到供應商的工作狀態(tài)、情景都發(fā)生了變化。

以往供應商開一個汽車配件公司，要找人、找客戶、采購商品、儲存、發(fā)貨、處理退換貨，這些動作都不能少?，F(xiàn)在跟我們平臺配合的這些供應商：

第一，不用找客戶，是我們開發(fā)修理廠終端客戶;

第二，不需要養(yǎng)很多原來有專業(yè)知識的人，因為我們的系統(tǒng)已經(jīng)解決這個問題。只要很簡單的一個配件名，我們就能標準的對到配件的編號，達到這個維度后不需要很多的人介入;

第三，隨著中心倉建設，供應商就不需要管商品了，他的商品進到我們的倉庫就行，我們統(tǒng)一管理統(tǒng)一發(fā)貨。在華南我們有很大一個全車件的智能化中心倉庫，在這個倉里，什么車的配件都有。

供應商就變成了一個最本質的工作，專門研究商品布局、周轉率、商品價格。

核心價值：提效率、擴產(chǎn)值、做服務

用我們工具的企業(yè)，整體發(fā)生一些變化。

以前他要有專業(yè)的人，人力成本很高。實際上大多數(shù)公司發(fā)展到一定程度，管理能力跟不上，只有很少數(shù)公司才能在管理上突破瓶頸。

原來廣州的一個企業(yè)，只能做華南區(qū)域市場。他想開拓華北市場，要派人過來組廠，要重新建立客戶渠道、供應渠道，要搞倉庫等等。這一套現(xiàn)在不需要。我們華北有中心倉，客戶是我們來找，他只要把商品布置起來，甚至人都可以不來。

用了工具的企業(yè)和不用工具的企業(yè)，自身會產(chǎn)生一個差異，最后會有一個結果，我覺得這可能是互聯(lián)網(wǎng)技術或者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里最大的一個作用。

現(xiàn)在跟我們合作的一些供應商學會看數(shù)據(jù)了，以前是老板憑感覺?，F(xiàn)在他們看運營數(shù)據(jù)，成交率、轉化率有多少，詢價需求有多少實現(xiàn)了轉換，轉換的原因是什么?沒轉化的原因可能是什么?然后不斷的調整。

我們按照交易額提取服務費。

需求端的變化也很明顯。以前開一個修理廠，尤其是規(guī)模體量比較大的修理廠，什么車都修，老板是不知道他到底應該采購什么的。因為進來什么車都是瞬時發(fā)生，沒辦法預計。

傳統(tǒng)的方式，修理廠需要一家一家去找很多供應商，豐田配件找豐田的供應商，德國車就找德國車的供應商，要對應很多供應商。加上產(chǎn)品品質真假好賴甄別就焦頭爛額了。

現(xiàn)在我們是一個全車件全品類平臺，維修廠想采購什么都可以在平臺上找到，出現(xiàn)任何問題平臺負責。尤其我們又有一個當?shù)氐暮匣锶藢ｉT上門服務，都是門到門最后一公里配送，有任何問題可以找當?shù)睾匣锶私鉀Q。

我們花很大精力建了一個本地化的合伙人體系，根據(jù)當?shù)貐^(qū)域性交易額給他們提成。合伙人承擔當?shù)貐^(qū)域的客戶開發(fā)和最后一公里配送，處理客戶一些售后服務需求。

現(xiàn)在我們設置的是700公里服務半徑，能夠做到隔日達交付，這是行業(yè)能夠接受的水平。

TO B的特點是先慢后快

去年我們的交易量是十幾個億，服務終端維修廠五萬多家。

在汽車后產(chǎn)業(yè)里，慢這個特點很明顯，我們剛開始做的時候沒想到一下五年就過去了。

慢在什么地方呢?在產(chǎn)業(yè)基礎很差。以前供應商都是自定義編碼，自己用沒問題，但對我們來說就是不標準的，我們要幫助他們一點點標準化改造。

一個有很有趣的現(xiàn)象是，越大規(guī)模的企業(yè)實際上轉換越慢，它有管理慣性。很多上游供應商承認我們工具有價值，但他用起來要時間，他得培養(yǎng)人，得一點點把原來的體系標準化。

前五年我們走得非常辛苦。你得讓供應商相信你，愿意在平臺試一試。

不過行業(yè)正在越來越快，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定是前慢后快。

這就是一個量變到質變的過程，供應商一旦決定要做，一旦形成共識，整個產(chǎn)業(yè)就會看到一個突然的變化，這個節(jié)點我們現(xiàn)在離它不遠了。

在華南做完后來到華北，我們不需要重走一個五年。華北的供應商跟華南的供應商一溝通，很快跟我們配合。像我們華北的倉儲系統(tǒng)建設、供應能力的建設要比華南快很多。

去年我們從華南走出來，開始全國聯(lián)動、七倉布局。去年開了華東、華中、華北三個區(qū)域中心倉。今年我們會在西南的成都、西北、東北布局，基本能夠完成每個區(qū)域七百公里覆蓋。

倉庫作為基礎服務設施，供應商可以在我平臺上交易進我的倉，不在平臺交易，可以用我的倉儲物流，用我的合伙人，付費就行了。

前五年我們做的是一個交易性的BtoB，后五年我們要做交易加服務性。

服務性指什么?比如對維修企業(yè)來說，我們現(xiàn)在滿足的是供應鏈需求，但它還有人才、技術、金融需求等，我們會通過基于交易建立起的上下游連接平臺，發(fā)揮協(xié)同作用，把社會上更多的資源交付給用戶，滿足用戶采購之外的其他需求。

標簽： 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 衛(wèi)哲