影響領導有效提高的制約因素包括什么內容?

1、忽視領導素質和領導能力的提高

領導素質和能力是管理者能否滿足雇員需要和組織目標的前提條件。美國學者彼得·勞倫斯通過氏期的研究發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實生活中，干部不稱職是一個普遍現(xiàn)象。美國人霍恩作了一項總結調查，從20紀50年代至今的調查研究表明，無論在那里或在什么時候進行調查，也無論什么職業(yè)，60%-75%的雇員認為在工作中壓力最大的方面是他們的直接上司，這項調查表明美國不稱職領導的基本比率占60%-75%。彼得認為造成上述現(xiàn)象的根本原因在于許多管理者都從他們可以勝任的專業(yè)工作崗位提拔到他們不能勝任的管理崗位上，忽視領導素質和能力的培養(yǎng)是干部不稱職的重要原因。

2、領導方式單一、僵硬

管理者慣運用正式的職權管理員工，他們把工作看成是為完成任務而授權的一個過程。職權作為正式組織的溝通瞼令)特，是組織普遍使用的保證效率的手段，但是在嚴格的職權管理條件下，員工往往處于被動的地位，經(jīng)常就事論事地去完成任務，無法激發(fā)他們高昂的工作熱情隱愿嬌口靈活。既然組織目標是通過人來完成的，建立健康、肯定的人事管理理念，對于提高領導的有效就至關重要。一項統(tǒng)計調查表明:越是高級的領導，越重視人事、人際關系。調查中的總經(jīng)理將90%的時間花在解決員工復雜的關系問題上。改變單一、僵硬的領導方式，是提高員工積極和領導工作成效的重要手段。

3、領導者的“虛假影響力”

領導者的“虛假影響力”有這樣幾種情況:一是“壓服影響力”，領導者用權力壓服下屬，員工敢怒不敢言，表面上“令行禁止”，實際上則蘊藏著強烈的不滿和抵觸心理。二是“收買影響力”，領導者用集體的利益來討好部分下屬，對下屬獎勵，暗中擅自以所謂“是否忠于”自己、是否站在自己的一邊”來決定，致使一些人樂于在領導者的“鞍前馬后”。三是“距離影響力”。有些領導者試圖依靠與員工保持一定距離的做法，以抬高自己的身價;而被領導者也因與領導者接觸少、對領導者不夠了解，而不輕易拒絕領導者的指示。領導者之所以常被自己的“虛假影響力”所迷惑，主要是由于其沒有充分地深入群眾，沒有把自己融于群眾之中，因而在群眾中沒有自己的“畏友”和“摯友”。

4、對員工缺乏深入的了解

管理者要進行有效的領導，必須充分地重視人的因素，深入地了解人以及人的需要，并把它們與組織的目標高度協(xié)調起來。心理學家馬斯洛把人的需求從低到高分為五個層次，生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要。過去管理者更重視員工低層次需要的滿足，但是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人員素質的提高，員工的需要己悄然地發(fā)生了變化，針對較低層次的需要所制訂的激勵政策己經(jīng)不能充分地調動員工的積極。進一步深入了解、激發(fā)員工更高層次的需要，成為領導的關鍵任務。倡導員工的成就需要能夠促使員工最大程度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我價值，這與組織目標要求是高度協(xié)調一致的。

提高領導有效的途徑指的是什么?

1、科學選用恰當?shù)念I導方式

領導方式是指領導者在領導行為動態(tài)變動過程中所表現(xiàn)出來的影響被方式方法的總和。領導方式的類型，一般依據(jù)權力定位的主體不同而劃分為專制型、民主型和放任型等。領導方式的區(qū)別，主要在于其兩類構成要素的不同匹配，即“面向任務”(作行為)和“面向人”(關系行為)的領導行為在內容和數(shù)量方面的不同組合。所謂“面向任務”的領導行為，是指領導者關心任務完成、重視工作進程和工作技術等，在實質上把員工看作是完成任務的工具之類的領導行為;所謂“面向人”的領導行為，是指領導者尊重、關心員工，積極與員工溝通并滿足其需要，旨在充分發(fā)掘員工潛能的領導行為。

2、善于保持和提高自身的影響力

影響力是個體在與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。領導者由于其工作的特殊，需具備較一般人更高的影響力。領導者所具有的影響力對其領導有效，具有直接而巨大的影響，善于保持和提高自身影響力的領導者，必然會顯著地提高自己的領導有效。

3、善于使自己處于積極的創(chuàng)新狀態(tài)之中

標簽： 提高領導有效性有效性提高的制約領導素