德魯克曾說：管人的前提，是做好自我管理。如果管理者沒有養(yǎng)成好的習(xí)慣，很容易變得平庸。2021年11月，張麗俊老師在個(gè)人公眾號(hào)專欄中總結(jié)了管理者必須要有的5個(gè)習(xí)慣，分享大家。

一、學(xué)會(huì)“記錄”時(shí)間

管理者一定要學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，集中精力做最重要的事情。在創(chuàng)業(yè)酵母管理工坊中，有一個(gè)TDL(To do list) 的工具，能很好管理時(shí)間。TDL有三個(gè)核心點(diǎn)：通盤思考、要事當(dāng)先、想不透的事情持續(xù)想。

TDL該怎么寫?TDL遵循了《從“為什么”開始》的作者西蒙·斯涅克提出的黃金圈思維。西蒙·斯涅克認(rèn)為，看問題的方式可以分為三個(gè)層面：第一層面是what層面：即事情的表象，具體做的每一件事。第二個(gè)層面是how層面：如何實(shí)現(xiàn)我們想要做的事情。第三個(gè)層面是why層面：為什么做這樣的事情。

一般人的思維方式，都是由外向內(nèi)思考。而黃金圈法則恰恰相反，直指問題核心。TDL首先就讓大家思考Why，為什么要干這件事，做這件事要達(dá)到什么目標(biāo)。因此，在深度思考后，可以羅列出最重要的三件事。這三件事可以和每周工作重點(diǎn)貫穿在一起。然后是How，如何做這些事，打算怎么干，有著怎樣的方法和策略。最后才是What，具體做的每一件事。

二、表達(dá)事實(shí)而非情緒

1.溝通的前提，是對(duì)事不對(duì)人

什么是對(duì)事不對(duì)人?比如覺得員工“不負(fù)責(zé)任”，將本來屬于自己的工作，扔給了別人。如果直接說他沒有責(zé)任感，這顯然是在評(píng)價(jià)人。而如果說：在這件事情上，你沒有體現(xiàn)出足夠的責(zé)任感，這就叫做評(píng)價(jià)事。很多管理者雖然把“對(duì)事不對(duì)人”常掛嘴邊，但實(shí)際上做不到。尤其是在情緒激動(dòng)的時(shí)候，很容易從對(duì)事變成對(duì)人，甚至上升到價(jià)值觀，一開口就說對(duì)方人品不好，變成了人身攻擊。

2.批評(píng)要關(guān)起門來批評(píng)，表揚(yáng)要公開表揚(yáng)

當(dāng)要批評(píng)一個(gè)人的時(shí)候，要關(guān)起門來批評(píng)，批評(píng)也要講究技巧，直言有諱。批評(píng)員工時(shí)，可以三好一改進(jìn)。先說三個(gè)好的地方，看到他身上很多的優(yōu)點(diǎn)，然后指出他的一個(gè)缺點(diǎn)。這樣員工更愿意接受，并且有改變?nèi)秉c(diǎn)的積極性。

如果是集體事件，則要公開。比如觸碰了高壓線，這時(shí)候千萬不能含糊。有時(shí)候文化的體現(xiàn)就體現(xiàn)在老板、管理者的抉擇上，如果大事化小、小事化了，他們也不會(huì)再信仰價(jià)值觀。不管是口頭表揚(yáng)，還是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，一定要公開。堅(jiān)持公開獎(jiǎng)勵(lì)，也意味著管理者對(duì)自己提高了要求，會(huì)思考獎(jiǎng)勵(lì)是否放在公平的角度來評(píng)判。

三、時(shí)不時(shí)給自己來點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

每個(gè)管理者都非常不容易，一路走過來就像是猴子爬樹，在最底層的時(shí)候，往上看全是猴子屁股，上面全都是管理者，你發(fā)現(xiàn)還要很長(zhǎng)時(shí)間才能爬上去。再往上爬，爬到了中間，上面有老板，下面有員工，誰都不理解你，這時(shí)候就變成了夾心餅干。等再往上，爬到了最上面，還是會(huì)遇到很多困難，因?yàn)樵谧钌厦?，要找新的樹。找到后，就算跳過去，還要想下面的人過得去嗎?下面的人只看到另一棵樹的美好，而沒有你的視野，看不見你看到的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，所以他們不會(huì)理解你的選擇。

所以每一個(gè)管理者都會(huì)覺得委屈，而且職位越高，委屈也就越多。那么作為管理者應(yīng)該怎么辦?管理者也是一個(gè)有血有肉的人，也會(huì)氣餒，也有職業(yè)倦怠期。員工需要類似的問題，需要用獎(jiǎng)賞刺激一下，管理者同樣也應(yīng)該給自己設(shè)置一些獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)完成了一個(gè)目標(biāo)，能不能給自己一些小獎(jiǎng)勵(lì)?可以是獎(jiǎng)勵(lì)自己一次旅游，或者買一件自己舍不得買，但非常喜歡的物品。這樣時(shí)不時(shí)得到的快樂，會(huì)抵消一部分委屈，可以激勵(lì)我們前往下一段旅途。

四、學(xué)會(huì)拆目標(biāo)

管理者就是團(tuán)隊(duì)中的指南針，管理者的目標(biāo)都是和領(lǐng)導(dǎo)探討出來的，但管理者拿到的目標(biāo)往往也是需要跳一跳才能夠得著的目標(biāo)。很多時(shí)候，目標(biāo)就像是一座難以逾越的大山，當(dāng)你站在山腳，往上仰望時(shí)，會(huì)有很深的挫敗感。這個(gè)時(shí)候，不要畏懼，可以拆解目標(biāo)，將爬往山頂?shù)穆烦谭纸獬蓭讉€(gè)不同階段，一步步地走，終會(huì)距離山頂越來越近。

管理者自己堅(jiān)定目標(biāo)后，更重要的是Sell目標(biāo)，如何讓員工接受這個(gè)目標(biāo)，并且當(dāng)成自己的目標(biāo)，和團(tuán)隊(duì)一起，將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，一點(diǎn)一點(diǎn)逼近。但這個(gè)背后，還需要管理者給思路給方法，通過追過程，保障做好每一件事情。方向正確后，持之以恒，才是成功之法。

五、定期復(fù)盤

管理者想要做到精進(jìn)，做到今天比昨天更好，就一定要復(fù)盤。具體說來，復(fù)盤包括以下四點(diǎn)：

1.回顧目標(biāo)。目標(biāo)計(jì)劃是什么?要達(dá)成什么樣的結(jié)果?

2.評(píng)估結(jié)果。明確了目標(biāo)，要評(píng)估結(jié)果。結(jié)果是好是壞，需要詳實(shí)的數(shù)據(jù)作為支持。

3.分析原因。有了事實(shí)結(jié)果，就要進(jìn)行診斷和分析，為什么目標(biāo)達(dá)不成，原因是什么?為什么目標(biāo)達(dá)成了，原因是什么?

4.提煉經(jīng)驗(yàn)。復(fù)盤的目的是為了提煉出經(jīng)驗(yàn)，鞏固優(yōu)勢(shì)，改善劣勢(shì)，取得下一個(gè)階段的勝利，這才是復(fù)盤的價(jià)值所在。

復(fù)盤要日日做，周周做，月月做，懂得復(fù)盤的人更能看清問題發(fā)生的原因，也就更能通過一次次總結(jié)取得進(jìn)步。最后，要有結(jié)果。不管是學(xué)習(xí)的有效性，還是管理的有效性，必然都是以結(jié)果為導(dǎo)向的。如果做了大量的努力，仍然無法在下一個(gè)階段取得成果，拿到階段性的勝利，那練習(xí)和復(fù)盤就沒意義。

以上就是管理者必備的5個(gè)習(xí)慣。寫TDL，能幫我們管理好時(shí)間，做最重要事情。表達(dá)事實(shí)而非情緒，讓溝通有價(jià)值。時(shí)不時(shí)給自己獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)我們走向下一個(gè)旅途。拆解目標(biāo)，一步步抵達(dá)終點(diǎn)。定期復(fù)盤，避免低水平重復(fù)，持續(xù)精進(jìn)。

標(biāo)簽： 習(xí)慣 有可 有可能