互聯(lián)網對各行業(yè)的變革，已不再是新話題，但對于銀行業(yè)來說卻有著更值得思考的意義。

有銀行業(yè)專家指出，過去的十多年，是銀行業(yè)的黃金時期，但銀行的經營模式和獲客能力并未發(fā)生實質性變革，對網點和服務人員的規(guī)模依賴度依然很大。在消費互聯(lián)網快速發(fā)展的十年，一批互聯(lián)網巨頭通過電商、生活服務等占據(jù)用戶場景時，銀行業(yè)的處境變得愈發(fā)尷尬，不僅存量客戶到訪銀行物理網點的頻率逐年下降，在互聯(lián)網公司涉足金融服務的競爭壓力擠壓下，將用戶轉化為客戶的觸達手段也受掣肘，缺乏有效場景成為銀行獲客的核心難點。

場景金融：銀行數(shù)字化時代下的必然選擇

場景是流量入口和數(shù)字化經營的基礎。在數(shù)字化時代，場景金融成為銀行業(yè)的必然選擇和共識。場景金融，即在用戶不同的消費或產業(yè)場景中嵌入金融服務，從而直接觸碰客戶需求痛點，為客戶提供便捷、個性化的服務，提升銀行對場景的觸達和掌控力，讓銀行“前端場景化”，而不僅是“一個地方”。

場景生態(tài)建設，不僅是銀行數(shù)字化轉型的突破口，也是銀行打造未來核心競爭力的重要途徑。銀行需積極建立場景思維，借助金融科技把控場景資源，實現(xiàn)場景化獲客，開創(chuàng)第二增長曲線。

從銀行業(yè)當前場景生態(tài)建設的實踐來看，主要有兩種模式：

渠道合作模式：商業(yè)銀行通過與外部電商、生活類平臺等第三方流量平臺合作，通過API、H5等方式進行標準化封裝，在流量平臺內嵌入銀行的賬戶、結算、信貸等金融產品與服務。例如美團平臺中嵌入江蘇銀行、中國郵儲銀行等銀行的信用卡或儲蓄卡產品。

場景自建模式：商業(yè)銀行通過自建電商、生活服務類平臺，或搭建在線金融服務平臺并接入第三方流量平臺的電商或本地生活服務，來滿足用戶生活及金融需求。例如招商銀行掌上生活APP、光大銀行“購精彩”商城等。

難點與制約：場景生態(tài)建設的難題如何破

雖然近年來商業(yè)銀行在場景金融布局方面進行了諸多探索，但整體上來說成效有限。究其原因，商業(yè)銀行與互聯(lián)網公司在場景生態(tài)建設的能力和條件上有著根本差異，金融場景生態(tài)建設面臨諸多難點有待突破：

一是合規(guī)性與風險隔離的要求。近年來，國家加大了對金融業(yè)務與非金融業(yè)務風險隔離的監(jiān)管，商業(yè)銀行建設場景金融首先需要滿足這一要求。2022年2月8日，中國人民銀行、市場監(jiān)管總局、銀保監(jiān)會、證監(jiān)會四部門聯(lián)合印發(fā)的《金融標準化“十四五”發(fā)展規(guī)劃》中明確提到：“堅持金融業(yè)務與非金融業(yè)務嚴格隔離，厘清科技服務與金融業(yè)務邊界，防范借科技名義違法違規(guī)從事金融業(yè)務。”

二是資源投入的制約。商業(yè)銀行自建場景生態(tài)需要投入大量的人才和科技資源，且建設、運營及轉化的周期長，對商業(yè)銀行的資源投入、變革決心、戰(zhàn)略定力等都是考驗。

三是機制能力的制約。場景生態(tài)構建要求商業(yè)銀行對用戶場景具有一定的理解深度，具有構建、激活和持續(xù)經營場景的能力。但在銀行業(yè)的體制下，商業(yè)銀行普遍較為缺乏場景思維，難以匹配經營場景所需要的人才、技術、組織方式、管理架構以及具有靈活性的企業(yè)文化，這一點與市場化運作的互聯(lián)網公司、科技公司有很大差距。

四是獲客、活客不足，體驗欠佳。商業(yè)銀行的金融服務天然缺乏金融以外的其他屬性，因沒有建立完整的場景價值鏈條，其場景并非全景化、立體化，容易只成為商業(yè)銀行金融產品線上渠道的延伸，因此，場景平臺的客戶活躍度不高，用戶使用頻率受限。另外，為了滿足金融服務配套的安全合規(guī)，商業(yè)銀行構建場景的同時普遍增加了用戶流程，極大地影響到用戶體驗，這一點同樣不如互聯(lián)網公司更能靈活把握用戶體驗與安全的平衡。

五是產業(yè)場景金融布局有待探索。商業(yè)銀行布局重點多放在“消費場景金融”領域。未來銀行場景金融布局應當是以大數(shù)據(jù)為主軸、以個人場景金融和產業(yè)場景金融為兩翼的生態(tài)體系。當消費互聯(lián)網時代大潮過去，產業(yè)互聯(lián)網大幕拉開，又該如何布局“產業(yè)場景金融”，進而開拓場景化批量獲客的第二增長曲線?

科技子公司：產業(yè)互聯(lián)網下產業(yè)場景金融的新路徑

基于以上難點，商業(yè)銀行應結合互聯(lián)網公司、科技公司的市場化運作模式與體制機制，推動自身在場景布局、組織方式、運營方式、科技創(chuàng)新等方面的創(chuàng)新迭代，抓住產業(yè)互聯(lián)網時代機遇，探索一條與自身經營邏輯一致的產業(yè)場景生態(tài)建設道路。

但銀行體系下的機制創(chuàng)新迭代，本身相對困難。有專家認為，通過市場化運作的科技子公司進行產業(yè)場景金融布局，有望成為這一問題新的解決思路。

事實上，一些機制相對靈活、科技能力較強的商業(yè)銀行例如華夏銀行、招商銀行等已經在進行探索和布局。

龍盈智達是華夏銀行旗下科技子公司，聚焦產業(yè)數(shù)字金融，為產業(yè)場景提供數(shù)據(jù)管理、智慧經營、新技術應用等全流程科技服務，搭建了以核心企業(yè)為依托、服務產業(yè)鏈上下游的產業(yè)金融服務科技平臺。對華夏銀行來說，龍盈智達成為母行場景金融生態(tài)建設的重要嘗試，有助于拓寬其金融服務場景。

與龍盈智達不同的是，招商銀行旗下科技子公司招銀云創(chuàng)明確提出聚焦產業(yè)互聯(lián)網賽道，定位為“銀企場景化聯(lián)接平臺”，在2020年3月開啟市場化戰(zhàn)略轉型后快速發(fā)展。資金流管理是商業(yè)銀行的核心優(yōu)勢，同時也是企業(yè)經營最迫切、最核心的需求。招銀云創(chuàng)緊抓這一核心，發(fā)揮招商銀行在財資管理方面的專業(yè)能力，以市場化的靈活機制，面向產業(yè)互聯(lián)網生態(tài)中的企業(yè)客戶，提供全流程的資金流數(shù)字化服務，借助在司庫管理、費用管理和業(yè)財融合分析場景的數(shù)字化產品和服務，實現(xiàn)對產業(yè)客戶的場景化聯(lián)接。

科技子公司以更加靈活的市場化機制，更易保持戰(zhàn)略彈性和持續(xù)創(chuàng)新能力，同時借鑒互聯(lián)網公司的運營模式構建產品力，打磨產品體驗;通過科技服務作為切入，發(fā)揮非金融服務的客戶吸附力，接入母行甚至其他銀行的金融服務，更易實現(xiàn)金融服務與非金融服務的風險隔離。例如，招銀云創(chuàng)旗下數(shù)字化產品“場景化費用管理SCO”，從企業(yè)差旅、出行、采購等高頻支出場景入手，提供集場景支出、費用管理及銀企直聯(lián)等于一體的數(shù)字化服務，既有利于增強用戶粘性，還有利于把握企業(yè)實際經營狀況，以場景數(shù)據(jù)為支撐，幫助銀行等金融機構為企業(yè)提供更加精準的金融服務。

據(jù)統(tǒng)計，截至2022年4月，國內已注冊的商業(yè)銀行系科技子公司已達17家。目前各家銀行對科技子公司的定位不一，但科技子公司絕不只是科技輸出和盈利來源，而是可以有著更大的想象空間。從銀行場景金融生態(tài)建設的視角來看，科技子公司“場景與生態(tài)”的價值體現(xiàn)，或許正是其更具戰(zhàn)略意義的本質。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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